Co musi wiedzieć Chief Digital Oficer aby skutecznie zarządzać cyfrową transformacją biznesu?

Z raportu pwc „Chief Digital Officer Study” opublikowanego w połowie 2017 wynika, już w 19% z przebadanych firm stworzono specjalną rolę, która odpowiedzialna jest za tworzenie i wdrażanie cyfrowej strategii. To wzrost o 6% w stosunku do 2015 roku. Jednocześnie w organizacjach z regionu EMEA już 38% posiada taką rolę. Jest to zatem jedna z najszybciej rozwijających się ról w biznesie. Jednak przed osobami odpowiedzialnymi za cyfrową transformację stoi niełatwe zadanie. Jak się do niego przygotować?

Z raportu można się również dowiedzieć, że coraz częściej rola Chief Digital Oficer – CDO -postrzegana jest szerzej i wykracza poza cyfrowy marketing. 32% z badanych CDO posiadało przeszłość w działach technologicznych, co stanowi wzrost o 14% w stosunku do poprzedniego badania. Jednocześnie do 39% procent spadł udział CDO z przeszłością w obszarze marketingu.

Niezależnie jednak od podstaw i poprzednich stanowisk, jakie zajmowali obecni szefowie cyfrowych strategii, nie ulega wątpliwości, że osoby te muszą posiadać kompetencje zarówno w obszarze technik informatycznych jak i w obszarach typowo biznesowych. Muszą rozumieć oba światy i umieć rozmawiać zarówno z informatykami, jak i z ludźmi „z biznesu”.

Digital Manager Body of Knowledge

Digital Manager Body of Knowledge – DM BoK – ma stanowić swoisty drogowskaz dla osób, które będą lub już zajmują stanowisko CDO albo ekwiwalentne. Zakres wiedzy i doświadczeń, które sprzyjają pełnieniu tej roli jest szeroki. Oczywiście, każda osoba, wnosząc swoje unikatowe doświadczenie osobiste i swój punkt widzenia będzie zwracała uwagę i kładła nacisk na inne aspekty.

DM BoK składa się z trzech podstawowych warstw: wiedzy teoretycznej, case studies – czyli doświadczeniach praktycznych innych oraz własnych doświadczeniach praktycznych. Wszystkie te trzy warstwy są niezbędne dla osiągnięcia odpowiedniego poziomu kreatywności. Ostatecznie właśnie proces twórczy bazuje na wiedzy (tej teoretycznej i praktycznej), a im większa podbudowa, tym lepsze efekty. Stąd akcent na zachowanie właściwej równowagi między teorią i praktyką.

Model DM BoK obejmuje swoim zasięgiem dwa światy – biznesu i IT. Rozumienie tych światów, ich punktów widzenia oraz narządzi i metod stosowanych przez menadżerów i specjalistów z tych światów pozwoli CDO prowadzić skuteczne negocjacje w celu zaprojektowania i przeprowadzenia pożądanych zmian. Dzięki temu, CDO może rozumieć, jakie cele są faktycznie osiągalne, jakie są warunki konieczne, a jakie wystarczające – te zarówno techniczne jak i biznesowe – dla osiągnięcia postawionych celów.

wnioski z doświadczeń zawodowych

Świat biznesu

W świecie biznesu, są dwie podstawowe kompetencje, które każdy CDO powinien posiadać. Są to umiejętności z zakresu strategii biznesowych i marketingu. Jeśli chodzi o strategię biznesową, to napisano na jej temat ogromną ilość książek i artykułów, zachwycano się nią, by później stwierdzić, że w nowoczesnym świecie nie ma ona znaczenia, by znów stwierdzić, że jednak ma. Wiedza o zarządzaniu strategicznym ewoluuje i zmienia się, dokładnie tak, jak zmienia się rynek. Jak powiedział D. Eisenhower „plany są bezużyteczne, ale planowanie jest nieodzowne”. Jednocześnie, wśród firm działających na rynku można zauważyć powtarzające się schematy długookresowego zachowania. Znajomość tych schematów, jak w grze w szachy, pozwala na szybsze zorientowanie się w grze i uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Kolejnym ważnym obszarem jest ogólnie pojęty marketing, a w jego ramach: projektowanie wartości klienta oraz wszelkie zagadnienia związane z doświadczeniami klienta (w tym przede wszystkim Customer Journey). Odpowiednie zidentyfikowanie potrzeb klientów (lub różnych potrzeb dla różnych segmentów klientów), zidentyfikowanie Kluczowych Czynników Sukcesu (a więc czynników, które są najważniejsze dla klienta), a następnie odpowiednie zaprojektowanie pełnej podróży klienta stanowi klucz do sukcesu dla projektowania cyfrowych usług i produktów. Nie wolno oczywiście zapominać o promocji właśnie stworzonych produktów i usług (szczególnie przy pomocy kanałów cyfrowych), ale to – można by powiedzieć – standard.

Cyfrowa transformacja niesie ze sobą zmiany. Raz większe, raz mniejsze, ale jest nierozłącznie związana ze zmianą. Umiejętne zarządzanie zmianami w organizacji, jak i całego biznesu, czy też branży jest w takiej sytuacji nieodzowne. Kluczowe jest w tym przypadku nie tyle zaprojektowanie samych kroków prowadzących do zmiany, ale znajomość psychiki ludzkiej i takie wpłynięcie na uczestników zmiany, aby stali się jej adwokatami.

Tworzenie i prowadzenie nowych inicjatyw w ramach cyfrowej transformacji ma charakter działań start-upów. Przedsiębiorczość to ogólna postawa ludzi do stawiania sobie celów i osiągania ich. Środowisko start-upowe doczekało się wielu ciekawych metod przydatnych przy tworzenia biznesu (np. Lean, Design Thinking, itd.). Można by wręcz powiedzieć, że cyfrowa transformacja napędzana jest start-upami.

Ostatnia pozycja może być nieco zaskoczeniem. Po do komu historia? Jednak, jak wiadomo: historia lubi się powtarzać. Tak samo jest w biznesie. Wiedza o tym, co stanowiło o przewadze konkurencyjnej i budowaniu bogactwa przez firmy i państwa w przeszłości, pomoże lepiej rozumieć teraźniejsze działania. Bardzo prosty, wręcz klasyczny przykład – pułapka maltuzjańska. Europie udało się ją wyrwać dzięki postępowi technicznemu. Przełożenie jej na warunki działalności biznesowej wprost prowadzi do wniosku, że zwiększenie przychodów można osiągną właśnie dzięki stosowaniu nowych technologii zwiększających produktywność.

Świat technik informatycznych

Drugi świat, w którym powinien orientować się CDO to świat technologii informatycznych.

Podstawowa kwestia to oczywiście planowanie strategii IT. Celem strategii IT jest zapewnienie optymalnego dopasowania biznes-IT, przy jednoczesnej dbałości o budżet. Należy przy tym brać pod uwagę bardzo wiele czynników jak: bezpieczeństwo, zgodność z regulacjami, różne trendy nabywania zdolności IT (tworzenie ich wewnątrz/na zewnątrz, wypożyczanie, licencjonowanie, itd.).

Kolejną kwestią jest umiejętność poruszania się po meandrach architektury korporacyjnej. To, czym dysponuje organizacja, jak poszczególne systemy wspierają jednostki i funkcje biznesowe, jak są ze sobą zintegrowane, jakie pryncypia projektowe przyjęła organizacja i wiele innych zagadnień wpływa na zdolność do adaptacji nowych modeli biznesowych, elastyczność w dostarczaniu biznesowi tego, czego on potrzebuje. Umiejętność rozpoznawania wzorców architektonicznych oraz znajomość ich zalet i wad stanowi klucz do szybkości i skuteczności działania.

Kolejna kwestia to doświadczenie klienta z cyfrowym produktem. Nie jest tajemnicą, że klienci kupują te produkty i usługi, które robią to co mają robić, są łatwe w użyciu i nie wymagają długiej nauki. Estetyczny wygląd stanowi wisienkę na torcie. Oczywistym jest, że klient końcowy nie będzie się zachwycał zastosowanymi algorytmami, a będzie doceniał powłokę – czyli interfejs. Umiejętność współpracy z projektantami UX i grafikami oraz analitykami biznesowymi jest wobec tego niezbędna.

Kiedy już menadżer ma pomysł na to, jak dostarczyć nową wartość dla klienta w oparciu o oprogramowanie, to trzeba to oprogramowanie stworzyć. W tym miejscu zaczyna być istotna umiejętność planowania i zarządzania przedsięwzięciami programistycznymi. Znajomość modeli i cyklów życia oprogramowania, różnych metod jego wytwarzania oraz umiejętność doboru odpowiednich metod do sytuacji stanowi istotny wkład w ostateczny sukces całego przedsięwzięcia.

Następny obszar to zarządzanie jakością. Niewielu chce konkurować ceną. Konkurencja ceną prowadzi do wyniszczenia konkurujących. Większość chce konkurować jakością i w ten sposób wyróżniać się. Jednak zarządzanie jakością oprogramowania, to nie jest bułka z masłem. Istnieją dwie zasadnicze perspektywy jakości oprogramowania – jakość z perspektywy użytkownika końcowego (o czym napisałem przy UX) oraz perspektywa producenta/dostawcy oprogramowania. Umiejętne zastosowanie metod zapewniania jakości przy uwzględnieniu ekonomicznego uzasadnienia stosowanych metod z pewnością pomoże w osiągnięciu właściwego balansu między elastycznością całego procesu wytwórczego, jakością i ceną.

Na koniec, rzecz oczywista – CDO musi orientować się w technologii. Musi wiedzieć cóż to takiego BlockChain, co można osiągnąć przy wykorzystaniu uczenia maszynowego i ogólnie sztucznej inteligencji, jak można wykorzystać Internet rzeczy, jakie są metody eksploracji danych i co właściwie daje Big Data. Jednak nie wystarczy śledzić najnowszych osiągnięć technicznych. Znajomość historii ich rozwoju wprowadza spokój i większą stabilność w działaniach CDO. Ostatecznie, sztuczna inteligencja jest rozwijana od dekad, a najnowsze osiągnięcia na tym polu to kolejna iteracja algorytmów. To samo dotyczy analizy dużych zbiorów danych. Metody eksploracji danych istnieją od lat, a język R nie powstał wczoraj. Co ciekawe, kolumnowe bazy danych (szeroko wykorzystywane w przypadku Big Data) były popularne w latach 70-tych, gdy dużym ograniczeniem była wielkość dostępnej pamięci RAM. Jak więc widać, nawet pobieżne orientowanie się „przestarzałych” technologiach pozwala szybciej zrozumieć możliwości i istotę nowych rozwiązań.

Istota doświadczeń

Pisałem na początku, że ważna jest harmonia pomiędzy posiadanym doświadczeniem, a „teorią”. Teoria pozwala mieć szersze horyzonty, zdecydowanie szersze niż zakres własnych doświadczeń. Jednak faktycznie wykonanie pracy i uczenie się na błędach (najlepiej cudzych, ale przede wszystkim własnych) faktycznie pozwala na zrozumienie mechaniki biznesu. Stąd oprócz znajomości szerokiego zakresu zagadnień kluczowe jest wyciąganie wniosków z doświadczeń, które się zdobyło. Ale uwaga, nie wystarczy po prostu zrobić coś. Trzeba z tego faktu wyciągać wnioski – co okazało się dobrym pomysłem, a co się nie sprawdziło. Tylko w takiej sytuacji można mówić o zdobywaniu wartościowego doświadczenia.

Większość zdaje sobie sprawę, że najlepiej uczyć się na błędach innych. A informacje o takich błędach są na wyciągnięcie ręki. Liczne opisy case studies, śledzenie poczynań liderów (i nie tylko) w swoich branżach, czytanie wywiadów z menadżerami w prasie gospodarczej. To wszystko zwiększa świadomość sytuacji menadżera. To chyba najtańszy, a jednocześnie najszybszy sposób na zdobywanie doświadczenia i to z wielu dziedzin. Ograniczeniem jest wyłącznie czas, jaki można poświęcić na lekturę dokonań i porażek innych.

Na koniec

Idealny menedżer odpowiedzialny za obszar cyfrowej transformacji to człowiek renesansu. Orientuje się w sprawach strategii, marketingu, a także rozumie technologię oraz jej możliwości i ograniczenia. Rozumie oba światy i potrafi rozmawiać z przedstawicielami obu z nich. Jednak  ponad wszystko musi to być osoba, która posiada niezaspokojoną ciekawość świata i chęć uczestnictwa i tworzenia istotnych zmian. Nie mniej ważna jest także umiejętność kształtowania śmiałych wizji i wytrwałość w dążeniu do obranych celów, gdyż najprawdopodobniej nie będzie to łatwe zadanie.

Autor wpisu: | 2017-11-30T13:32:02+00:00 Listopad 30th, 2017|Cyfrowa transformacja, Wszystkie|

Autor wpisu:

Marcin Ludzia
Dyrektor działu oprogramowania, ekspert w zakresie budowania i wdrażania strategii IT i cyfrowej transformacji. Menadżer z doświadczeniem w międzynarodowych projektach realizowanych dla firm z listy Fortune 500.